焦点快播：CEO推动盈利增长的策略指南：40种方法提高运营效率和利润率

毛利率是企业盈利能力的起点，对企业的估值有巨大影响。因为提高毛利率很少以牺牲增长投资为代价。

本文作者：Janelle Teng；编译：Cointime Freya

(相关资料图)

在软件领域，“盈利增长”的心态已经取代了“不惜一切代价实现增长”的心态。当增长为重中之重时，建立一个有风险投资支持的企业会更加容易。

但现在，CEO们需要同时推动增长和盈利。在公开市场上，具有最高增长率的公司（我们定义为ARR增长率+自由现金流利润率）可以获得最高倍数：

在本篇指南中，我们将软件损益表（P&L）分解为其组成部分。在这里，我们将为CEO们提供一些可行的策略步骤，以提高效率和盈利能力。

01

毛利率

毛利率是企业盈利能力的起点，对企业的估值有巨大影响。因为提高毛利率很少以牺牲增长投资为代价。

高增长的公共云公司的毛利率中位数为77%。

案例示例：假设有两家完全相同的软件企业。一家企业的毛利率为80%，规模化运营利润率为40%。在所有其他因素保持不变的情况下，毛利率为60%的同一家企业的利润率仅为20%。80%的毛利率和60%的毛利率之间的差异，会使企业价值至少减少50%。

提高毛利率的策略：

A.云托管成本

1.与托管供应商协商，利用预留实例、预购计划和签订多年合约等方式减少云计算支出。

2.监控和优化云计算使用。一旦年度云托管账单超过100万美元，就可以考虑聘请一位专门的全职员工（FTE）负责监控支出、容量规划、审查潜在冗余、限制访问以及减少不必要的使用。考虑使用FinOps或云成本管理工具，如Aimably、Bluesky、Cloudhealth、Datadog、HashiCorp Terraform、Infracost、Kubecost、Spot、Vantage或Zesty。

3.改进代码以提高性能和成本。检查你的代码库，了解架构中最“昂贵”的组件（就计算、网络或存储的消耗而言），并检查潜在的优化、探索重构代码、更改数据库架构体系，并使用不同的实例类型，通过战略缓存和成本收益（如限制数据传输费用）来提高性能，尤其是当你处于多云环境中时。

B.实施

4.自动化实施，减少客户启动和运行时所需的工作。构建数据迁移工具、优秀的入门材料、开箱即用的集成、自助服务体验和客户模板，以提高上线速度并减少实施费用。

5.收取更多的实施费用，因为大多数软件公司都有免费提供实施服务作为销售奖励的习惯。尝试收取更多的实施费用，看看是否可以使专业服务的毛利率至少达到盈亏平衡。例如，Veeva的专业服务毛利率已超过20%。如果你在固定费用实施项目中亏损，则可以考虑转为按小时计费的模式，你的目标是将可用专业服务时间的利用率提高到80%以上。

6.将实施工作转移给第三方，这样你就不必担心在实施工作上有所亏损。客户可以直接与服务供应商签订合同，从而避免实施工作上的损失。这种方法还具有可扩展性的优势，因为你不必担心服务团队的扩大。

C.客户成功与支持

7.通过利用Gainsight的这些基准，来对每个CSM的ARR进行基准测试。如果你偏离了目标，请考虑减少CSM员工人数或冻结CSM员工人数，以“增长”到适当的基准。

企业CSM管理的ARR中位数为200万到500万美元。

8.通过创建以下内容来减轻客户支持资源的负担：

自助服务；

在线文档；

客户论坛；

应用内工具提示，让接触较少的客户自行上手操作，减轻客户支持资源的负担

9.使用Ada等平台探索客户支持自动化，使用人工智能自动化支持，或利用推荐引擎来提高支持代表的工作效率。

10.监控支持代理的活动和利用率，以确保你的人员配置是有效的。目标是在响应能力和盈利能力之间找到平衡点。

11.探索高级支持订阅，以帮助补贴你的客户支持人员配置。例如，考虑为正常工作时间提供“标准支持”（上午8点至下午5点），以及为24/7提供“高级支持”。

D.客户盈利能力

12.审查每个客户的盈利能力，并制定一个能够增加最低利润客户的计划。这通常是通过改变客户的定价来实现的（参见第五部分）。

02

销售与营销

作为指导原则，我们建议你使用CAC回报基准来评估GTM效率。CAC回报基准根据业务规模，以及你是向中小企业还是企业客户群进行销售而有所不同，因为不同部门的销售周期不同。以下是我们从私有云公司收集的“好-更好-最好”的基准：

在规模上，提高保留率是提高S&M效率的最强大的推动因素之一。保留和升级现有客户比获得新客户更便宜。此外，如果总保留率很低，就很难保持盈利增长。

提高S&M效率的策略：

A.销售

逐个审查销售代表的销售业绩。一个很好的经验法则是，一个运作良好的GTM组织应该为被提升的销售代表设定80%以上的配额目标。大多数软件公司都会淘汰超过两个季度表现不佳的销售代表。

14.审查非配额销售团队的人数，以获得潜在的效率提升。一个很好的经验法则是，企业组织的配额携带费用与非配额携带费用的比例为1:1。在中端市场，这个比例应该是2:1，在中小企业则是4:1。

15.以目标收益为共同基准来审查你的配额和销售补偿：配额应该是4-5倍。

16.明确定义并坚持不懈地关注核心的理想客户档案（ICP），因为这些客户可能具有最高转化率。这也意味着要有纪律地对低转化率的潜在客户说不。你还可以考虑将最高质量的入站线索提供给最优秀的销售代表，以提高销售转化率。最好的潜在客户是非常宝贵的，并且可能由成交率最高的销售代表提供最好的服务。

17.利用授权和标准化来提高生产力。

B.营销效率

18.投资于产品主导的增长（PLG）工作，以减少CAC。虽然PLG已被证明在开发者经济中特别有效，但这种策略在许多其他类别中也获得了动力，包括协作工具和客户参与软件。

19.逐个渠道审查CAC，了解哪些渠道表现最佳，并相应地调整支出。一般来说，营销组织应该追踪支出与渠道比率作为最终测试，理想目标为8-10倍。

20.考虑减少难以衡量的营销支出，例如公关、品牌营销和线下营销。

21.调整营销和销售目标和流程，使其与ARR目标紧密结合。期外的非加权渠道（基于交易完成日期）最好是3-5倍的ARR目标，而期内加权渠道则是2倍以上。密切监测每个月/每个季度销售接受的渠道生成情况，以确保营销能够带来强劲的渠道增长。

03

研发（R&D）

研究与开发（R&D）是削减支出以提高盈利能力的最令人担忧的领域：过度削减研发支出可能会带来短期的胜利，但从长期来看会降低竞争优势。管理团队在考虑产品复杂性和市场竞争力等独特因素时，应酌情考虑研发基准。

对于高增长的公共云公司，研发占收入的中位数比例为20%。

提高研发效率的策略：

22.通过对当前所有项目进行强制排序，削减投资回报率较低的项目，并将资源重新分配给投资回报率最高的项目，来推动产品路线图的优先级排序。

23.打乱每个人的工作日历。停止所有重复性会议（快速的“站立式会议”除外），让产品和工程师有时间进行构建。他们可以随时安排会议。

24.通过更好的绩效管理推动工程效率。工程贡献可能难以衡量。指标驱动的启发式方法（如DORA）可以提供帮助。然而，麦肯锡的相对贡献框架的价值在于其简单性。首先查看团队中每个人的相对贡献。例如，在一个五人团队中，我们希望每个人都能够在每个冲刺阶段中贡献20%的工作。你应该调整贡献率远远低于20%的人，并提拔和保留那些贡献率远远高于20%的人。

25.考虑使用工具来可视化、评估和基准化工程生产力或开发人员的OKR，如Allstacks、Faros.ai、Jellyfish、LinearB或OKAY。

26.创造一种重视独创性而非员工数量增长的文化。当你的研发团队找到了用有限的资源构建某些东西或消除低投资回报率项目的明智方法时，请确保他们得到赞扬。建立一种文化，让员工理解盈利能力能够推动公司价值，独创性比员工人数更能受到奖励。

04

一般及行政费用（G&A）

鉴于G&A是一个成本中心，它是一个提高效率的成熟目标。

在高增长的公共云公司中，G&A占收入的中位数比例为12%。

27.通过减少实际办公场所的面积、转租未使用的办公空间，以及重新协商租金成本来减少房地产支出费用。

28.协商并优化供应商支出费用。采取合理的行动，例如合并或减少许可证数量，或改用更便宜的替代品。你还可以通过重新协商合约来优化供应商支出。按照从大到小的顺序，列出所有供应商的名单，并从上到下重新协商合约。协商的主题不仅仅是关于折扣，还可以包括灵活的合约条款、延长付款条款，或从订阅结构转为消费定价结构等。

29.利用软件和自动化来减少运行高绩效财务、IT和人力资源团队所需的人数。

30.探索优化净营运资金的方法，可以通过延长供应商付款、启动付款计划或专注于收款等方式来实现。

05

员工

在整个公司中，与员工相关的成本往往是最大的支出。确保在整个组织中配置适当的员工是至关重要的。

提高员工整体效率的策略：

31.冻结一段时间的招聘业务，以了解其对公司业务的影响。这种暂停使领导者能够专注于生产力、绩效管理以及以更少的资源实现更多的工作。在成本保持不变的同时增加收入，也是推动利润增长的一个直接方式。

32.查看你的控制范围（即管理者与个人贡献者的比例）。管理控制范围的经验法则是每个管理者有五个或更多的直接下属。这因组织而异，但如果你的控制跨度低于每个管理者的3个直接下属，则可能存在提高效率的机会

33.要求管理者们为任何后续招聘提出理由，说明为什么需要替换自愿离职的团队成员。必须出具书面的、有说服力的理由，这一过程将有助于确定后续不需要招聘的职位。这不适用于非自愿离职的情况，因为你也许并不希望阻止管理者们对表现不佳的员工进行裁员。为此，高绩效公司的健康非自愿离职率通常在5%以上。如果非自愿离职率低于5%，则可能是绩效管理需要优化的信号。

34.通过向组织解释公司的盈利目标，并征求所有员工关于如何削减成本和推动自由现金流的想法和建议，来利用员工的创新能力。最具创意的想法来自那些受过良好教育并与公司盈利重点相一致的个人贡献者。奖励或公开认可这些贡献是将团队凝聚在一起的好方法。

35.利用零基预算和增量方法。审查每个部门，就好像你是今天从零开始创建它的一样，并以此来确定正确的组织结构图和员工人数。如果事情进展顺利，当然要加倍下注，但如果有迹象表明，支出没有提供良好的边际投资回报，就要迅速调整，将资金重新分配到其他领域。

36.转向低成本的国内及海外人才，在保持质量的同时降低成本。一些行之有效的方法包括在工程开始之前专注于移动支持/运营角色，聘请具有与美国公司合作经验的当地领导，确保所选择的海外地点的文化与技术的一致性，并避免业务流程外包（BPO）。

37.简化重叠的项目。在大型组织中，不同的团队经常在处理类似的问题。消除重复性工作，从你的组织中获得更多性能。

06

定价和包装

定价是推动收入增长和盈利能力的最重要因素之一。这是提高利润率最有效的方式之一，因为任何价格上涨都会直接影响利润。

推动更好的定价和包装的策略：

38.尝试提高新老客户的价格。尝试为新客户进行提价，以找到“正确”的定价水平。许多软件公司都忽视了定价问题，因为它是跨职能的、复杂的。定期测试新客户的定价。随着时间的推移，让老客户达到同等水平，同时通过解释产品如何改进，并给予他们宽松的宽限期来减少客户流失。你还可以添加每年自动续订的自动年度价格上涨。大多数客户都明白你的成本每年都在增长，并且能够接受价格每年适度上涨（例如3%-7%）。

39.考虑添加数量或分级定价组件（随着数量、使用率、收入等增长或“好、更好、最好”的套餐），以帮助将你的定价与为客户创造的价值保持一致。

40.默认在合同签订后立即收取年度预付款。这将带来比其他合约模式（例如按月或按季度支付而不是按年支付，或在客户上线时支付而不是在签署合约时支付）更强大的现金流。你可以随时增加灵活性，但默认从这里开始。

关于股票薪酬的说明

本文所使用的基准不包括基于股票的薪酬。然而，对于创始人来说，了解基于股票薪酬的影响是很重要的。虽然它不会立即影响到现金流和盈利能力，但在未来的某个时刻，它将不可避免地影响到现金流和盈利能力。

此外，考虑包括股票薪酬在内的基准，还可以减少不同公司之间的股票与现金薪酬结构所产生的任何噪音（例如，提供70%的股票和30%的现金的同一家公司，看起来比提供50%股票和50%现金的公司更有效率）。

最后，基于股票薪酬的作用成为公共市场投资者经常讨论的话题，并会对估值产生越来越大的影响。我们建议将基于股票的薪酬纳入业务基准，或与具有相似股权燃烧率的公司进行基准对比，以充分了解相对成本结构和盈利能力。

关于实现盈利增长的最后思考

作为一名CEO，记住以下几点非常重要：

同时关注增长和盈利能力是很困难的。当只关注增长时，业务就会更容易。但是，专注于盈利能力将为你的团队带来一系列新的挑战和机遇。能够从“不惜一切代价增长”成功过渡到“盈利增长”的团队将更加富有。他们也会因为成功完成了只有最高绩效团队才能做到的转型而感到自豪。

黄金标准是40分以上的效率得分（ARR/收入增长%+EBITDA/FCF利润率%>40）。记分牌已经发生了变化，我们已经从一个只重视收入增长的市场，转变为一个收入增长和盈利能力都很重要的市场。

BVP Cloud Index的效率得分是33%。大多数由经验丰富的私募股权公司管理的软件公司的效率得分都在40分以上。这是软件公司的投资者和买家所期望的数值。如果你发现自己已经偏离了这个基准，那么评估为什么偏离，以及是否有明确的路径可以达到这个基准就变得非常重要。

避免千夫所指的死亡。截至2023年第一季度，我们看到第二波裁员和成本削减浪潮席卷了整个软件生态系统。如果你打算重新调整你的成本结构，请确保重新调整的幅度足够大，以避免在未来做出痛苦的改变。

文化和沟通是关键。你的团队需要明白，软件公司的最终价值取决于利润。收入倍数只是未来产生利润的代表。如果你能创造一种专注于收入增长的文化，同时尽可能保持低支出，那么，日后就能更容易地产生利润。

让执行团队掌握问题的所有权。当你考虑如何推出成本削减计划时，一种方法是由CEO或CFO自上而下地发布命令。这可能是有效的，但可能会与高管们树立敌对关系。

考虑让你的团队通过设定目标来掌握问题的所有权，并挑战他们想出实现目标的方法。将此作为成本节约策略的基础。

*本文由CoinTime整理编译，转载请注明来源。原文链接：A CEO’s tactical guide to driving profitable growth

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